La mayoría de personas nos apresuraríamos a asumir que la negociación e integración con un operador logístico o proveedor de servicios y actividades logísticas es clara y estándar; creeríamos que estas grandes empresas, dedicadas por completo a la logística como negocio, son capaces de entender las necesidades y responder a ellas apropiadamente y con precisión, reduciendo los costos y haciendo más eficiente nuestro negocio…

…y estaríamos equivocados al creerlo.

 

Negociar un acuerdo de este tipo es difícil y complicado. Toma tiempo, cuesta dinero y esfuerzo, y sobre todo está sujeto a riesgos que fácilmente podrían poner en riesgo la operación completa de nuestro negocio. La parte más retadora de estos acuerdos no es la negociación, sino la implementación de las operaciones según lo acordado, y la normalización de las actividades para que la supply chain fluya correctamente.

A continuación ampliaremos algunos aspectos que forman parte de los más importantes a tener en cuenta a la hora de negociar con un Operador Logístico 3PL o 4PL, desde la perspectiva operacional y logística, y no desde la legal o financiera. Es preciso tener en cuenta que los siguientes aspectos son algunos de los más relevantes, y no todos los que un acuerdo de este calibre debe tener en cuenta: cada negociación es única.

Pasaremos a través de estos puntos clave en la negociación con un operador logístico 3PL o 4PL con un ejemplo de una empresa que compra repuestos para vehículos en otro país, los importa y los vende en su país.

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Procesos.

Los procesos son lo que esencialmente buscamos subcontratar al operador logístico. Esta es tal vez la mayor dificultad en la transición de la operación in-house a la subcontratada: el conocimiento y la claridad sobre un proceso puede significar el éxito o fracaso de la transición. Muchos procesos, por sencillos y obvios que parezcan, tienen complejidades y «obviedades» que una empresa externa no tiene por qué conocer: fallar en comunicarlo y explicarlo de manera sistemática y útil puede ser una catástrofe.

-Secuencias.

Aún cuando lo que debe hacerse para completar un proceso está claro, las secuencias pueden ser malinterpretadas por el operador logístico, debido a falta de información por parte del cliente o la asimilación de un proceso similar de otro cliente que interfiere con la lógica del proceso que debe implementarse. En nuestro ejemplo, la recepción por parte del operador logístico de la mercancía que será exportada del país de orígen al país de destino, debería desencadenar inmediatamente la generación de una Lista de Empaque, para que acompañada de la factura pueda iniciarse el proceso de exportación. El operador logístico podría decidir posponer la generación de dichos documentos para ocuparse de otras tareas más urgentes, pero esto bloquea y detiene todos los trámites y procesos de exportación e importación subsiguientes. Si temas como este quedan ambiguos en la negociación, la interacción con el operador logístico falla desde el inicio.

-Personal y conjunto de habilidades.

Es común negociar procesos, niveles de servicio y otros aspectos que en buena medida son abstractos, erróneamente (e inconscientemente) haciendo a un lado los elementos y recursos sobre los cuales dichos aspectos conceptuales funcionarán en realidad. Aún cuando el acuerdo esté perfectamente delineado, protegido a nivel legal y operativo, y blindado en contra de incumplimientos, la operación es la que verdaderamente importa: en términos prácticos no importa quién tiene la culpa, es irrelevante quién ha de pagar una penalidad a quién, o qué tan severas sean las consecuencias de fallar en un proceso según el acuerdo: el hecho es que la cadena logística sufre una irrupción y fallamos en lo que constituye nuestro trabajo como Supply Chain Managers.

El acuerdo debe contemplar de forma precisa o al menos bien aproximada, qué recursos tanto físicos como humanos son necesarios para que los procesos, secuencias y actividades logísticas fluyan apropiadamente. En nuestro ejemplo, si al negociar el acuerdo no se tuvo esto en cuenta, se diseñaron procesos de conteo de piezas (muy numerosas y pequeñas), creación de listas de empaque y procedimientos de exportación, y el operador logístico no dispone de suficiente personal para hacer estas actividades a la velocidad necesaria, el proceso logístico fracasó desde antes de haber comenzado.

-Tecnología.

Ya hemos hablado marginalmente de esto, pero es uno de los aspectos más importantes a la hora de configurar una integración con un operador logístico. Casi siempre el operador logístico dirá que está en capacidad de adaptarse a las herramientas tecnológicas de sus clientes, mientras en en realidad no es así. Más allá, nuestro propio departamento de tecnología probablemente dirá lo mismo, asegurando que la integración tomará apenas días y costará muy poco…

…Nunca es cierto. Siempre surgirán costos escondidos, licencias y software por adquirir, complicaciones técnicas y demoras en los desarrollos y la implementación tecnológica de la integración con nuestro proveedor. Es necesario que aún si no se trata de nuestra área de experticia, estemos al tanto de los detalles precisos de qué tecnologías será necesario integrar, qué se requiere para lograrlo, y los costos económicos y en tiempo que esto acarreará.

Siguiendo nuestro ejemplo central, suponiendo que las órdenes y documentación son emitidas de manera digital por el sistema del operador logístico, si nuestra documentación como clientes se maneja de forma física y en documentos escaneados como imágenes de un documento físico (que son ilegibles por un computador), la naturaleza misma de nuestra información como clientes es lo que hará fracasar el proceso, o hacerlo excesivamente costoso: implica que el operador logístico deberá disponer de personas dedicadas a transcribir cada detalle de un documento emitido por el cliente, para que el proceso apenas pueda continuar…

¿están ambas partes preparadas para integrar sus tecnologías y flujos de información, y así garantizar el éxito de sus vínculos?

Tarifas.

Este es el más complicado de los aspectos a negociar. Existen muchísimos puntos en los cuales una tarifa puede ser apropiada y al mismo tiempo nociva para una empresa, bien sea el operador logístico o el cliente, o ambos. La mejor manera de ilustrar esto es usando el ejemplo que venimos tratando: si el cliente requiere un conteo exhaustivo de las piezas que recibe del proveedor, para luego enviarlas a su cliente final, el operador logístico deberá prestar el servicio. Sin embargo, ¿qué tantas piezas son muchas piezas? Una tarifa fija será difícil de acordar entre ambas partes, y siempre resultará siendo injusta para alguno o para los dos involucrados, dependiendo de la frecuencia y el volumen de los pedidos. Por el contrario, una tarifa dinámica es difícil de establecer, toma tiempo, esfuerzo y conocimientos relativamente avanzados para lograrla con suficiencia. tal como lo discutíamos en un artículo anterior: Transhipments: estrategia para minimizar el riesgo en abastecimiento.

Las tarifas, idealmente deberían estar desagregadas en las actividades esenciales que conforman el proceso, tener niveles justos tanto operacionales como de costos, y deberían tener una validez o caducidad específica para que, si es necesario, puedan ser revisadas y ajustadas a los cambios en la demanda, las características de las operaciones y la variabilidad que siempre está presente.

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Continuaremos ampliando el tema en entregas subsiguientes.