La forma en que se definen las relaciones entre empresas y miembros en la Supply Chain generalmente está dada en términos de contratos que delinean y reparten las operaciones, las responsabilidades y los costos entre los miembros de la cadena de abastecimiento. En esta serie de artículos, que se complementan con otros que ya hemos publicado, trataremos este tema para que los profesionales de nuestro gremio refresquen estos conceptos y obtengan nuevas ideas de implementación y mejora.
Aclaramos desde el inicio que los aspectos legales de los contratos se dejarán de lado, pues cada país y jurisdicción tiene reglas y mecanismos diferentes para garantizar la validez de estos acuerdos y la adhesión de las partes involucradas a los compromisos a los que llegan. Esto nos lleva a una pregunta clave:
¿Aparte del aspecto legal, qué más debe contemplar un contrato en Supply Chain Management?
Es un grave error pensar que el aspecto legal es el único o el más importante de las aristas de un contrato en Supply Chain Management, ya que aún cuando la dimensión legal de un contrato esté perfectamente diseñada y muy sólidamente respaldada en el marco legal aplicable, la construcción de los demás aspectos, como los conceptos, lapsos, las medidas y los niveles operacionales pueden traer enormes problemas que se ven amplificados al encontrarse inmersos en un marco legal rígido y hermético.
Tristemente, y sobre todo muy frecuentemente, la definición y construcción de los componentes más importantes en los contratos en Supply Chain Management son cosas que se escapan de las habilidades y los conocimientos de los abogados y asesores legales.
Conceptos.
La definición clara, amplia y específica de los conceptos importantes para un acuerdo es esencial para que los acuerdos a los que llegan las empresas se logren llevar a buen término. Por ejemplo, un contrato en el que un operador logístico presta sus servicios a un cliente. En este tipo de acuerdos es común establecer metas de efectividad y niveles de servicio; pero ¿qué significa eso?.
El operador logístico puede tener en mente una definición de «efectividad» como órdenes procesadas por día, mientras que el cliente la define como órdenes correctamente procesadas por día. Por otro lado, el «nivel de servicio» puede incluir o excluir los productos aún en proceso, materiales de empaque, etc., y el concepto mismo de «nivel de servicio» es frecuentemente definido por muchas variables diferentes que generalmente no concuerdan: varían entre empresas, perspectivas profesionales e incluso son divergentes desde lo que la academia dicta. Definir perfectamente los conceptos importantes en los que un contrato se apoya es de la mayor importancia para un acuerdo sostenible y duradero.
Lapsos.
La peor pesadilla de una empresa es encontrarse atada a un contrato desfavorable y mal diseñado, en el cual no se establecieron términos claros de duración y mecanismos de terminación del contrato. Nunca se debe incurrir en contratos a término indefinido con proveedores o clientes, es preferible establecer límites de tiempo en los cuales sea posible redefinir o replantear el acuerdo si es necesario, como cuando no se están alcanzando los términos establecidos inicialmente.
Medidas.
Es común encontrar medidas y cálculos que determinan el desempeño en un contrato. Por ejemplo, el promedio del consumo de combustible, la demanda promedio, o el promedio de pedidos semanales son usados frecuentemente para medir y decidir las acciones a tomar según lo acordado. El problema es que estas medidas, tal como se mencionaron aquí, son inexactas. El promedio debería definirse como promedio sobre un cierto número periodos hacia atrás, ya que si sencillamente se define como «el promedio», conforme avanza el tiempo, este nivel promedio será más y más rígido e insensible a las variaciones.
Tomemos el promedio de pedidos por semana como un ejemplo práctico. Un contrato fue definido de tal manera que un operador logístico establece una tarifa para su cliente, que en promedio debe manejar 750 ordenes de pedido cada semana, con un rango de +/- 120 unidades. Esa medida que dice «en promedio» fue dejada en el contrato sin mayor aclaración ni especificidad, y aunque al principio todo funcionó bien, las cosas comenzaron a cambiar. Debido a nuevos negocios y mercados alcanzados por el cliente, sus ventas se elevaron súbitamente y el nivel de actividad creció. En cuestión de tres semanas, el número promedio de órdenes por semana pasó de 750 a 1480.
El operador logístico obviamente nota la diferencia, y se acerca al cliente para establecer nuevas tarifas y términos de pago; y es ahí donde inicia el conflicto: el contrato no dice específicamente cómo se mide ese promedio, y aunque el operador logístico opera con promedios mensuales, el cliente siempre ha definido sus niveles operacionales con una perspectiva semestral: para el operador logístico el promedio ya excedió en número establecido, mientras que para el cliente el número de órdenes promedio por semana se mantiene dentro del rango aceptable, y un incremento en las tarifas es inaceptable hasta que el incremento en operaciones se refleje en su propia definición de promedio de órdenes por semana.
Es claro que un promedio semestral reacciona más lentamente a cambios recientes que un promedio mensual, creando un vacío en el cual ni el operador logístico ni el cliente saben qué hacer, cómo actuar, cómo cobrar ni pagar, ni qué curso seguir. ¿Quién tiene la razón? No se sabe, pues no quedó claramente establecido en el contrato, y será sólo a través de un largo (y probablemente costoso) proceso de mediación y consulta legal que se llegue a un eventual acuerdo.
Niveles Operacionales.
Existen parámetros sobre los cuales tomar decisiones, y dejarlos establecidos en un contrato a largo plazo con otra empresa se vuelve una tarea compleja, sensible y retadora. Ya queda claro que es necesario definir, por ejemplo, qué se entiende por nivel de servicio y cómo medirlo, pero qué nivel de servicio elegir 
exactamente? ¿95%, o tal vez 99% o acaso 99.5%? Esta es una decisión difícil, porque las repercusiones de su elección pueden ser maravillosas o catastróficas para nuestro negocio, y al mismo tiempo excelentes o desfavorables para nuestra contraparte.
Las repercusiones pueden ir más allá de lo que nos imaginamos, y no ser tan obvias como quisiéramos. Por ejemplo, normalmente nos apresuraríamos a pensar que firmar un contrato donde los precios de transporte que pagamos son tan bajos como sea posible sería la mejor opción, pero no necesariamente es así. Si la logística y los vínculos operacionales entre las actividades de nuestra empresa y las de nuestro proveedor de transporte están íntimamente integradas, compartiendo información, vinculando software y sistemas de gestión, colaborando en varios niveles organizacionales y compartiendo ciertos riesgos y costos, lo último que queremos que suceda es que nuestro proveedor quiebre y salga del mercado a causa de un contrato desfavorable que mine su sostenibilidad.
Establecer alianzas e integraciones que van más allá del contrato toma tiempo, recursos y sobre todo mucho esfuerzo. Lograr operaciones estables y confiables entre varias empresas toma aún más tiempo, y llevar a nuestro proveedor a la quiebra teniendo que establecer todos esos vínculos con un nuevo proveedor es algo más difícil y costoso que simplemente haberle pagado una tarifa justa a nuestro proveedor inicial desde el principio, o incluso una tarifa un poco más alta con compromisos claros de mejora en calidad y confiabilidad del servicio.
¿Qué es mejor para ambas empresas, unos cuantos ahorros o una expansión sólida y confiable?
Otro ejemplo de difícil manejo es la definición de parámetros que definen la manera de repartir costos y ganancias entre las partes. Existen modelos de contratos que incluyen más de una variable, y estas variables no pueden determinarse de manera independiente sino conjunta. Por ejemplo, un contrato podría definirse usando un porcentaje de repartición de ganancias, y también con un porcentaje de reembolso por cada unidad no vendida por el cliente, que el proveedor deberá pagarle al cliente. La pregunta es, ¿qué porcentajes elegir?
Es un error fijar uno de estos porcentajes y luego negociar el otro, pues matemáticamente existen parejas únicas de estos dos porcentajes que serían justos para proveedor y cliente al mismo tiempo. Por eso, fijar uno y negociar el otro secuencialmente implicaría que aún sin saberlo están incurriendo en un contrato que será desfavorable para uno o para el otro en el largo plazo.
Un caso aún más complicado es el del contrato de Transhipments, que explicamos en detalle en un artículo anterior (click/tocar aquí para leerlo), donde las decisiones son mutuamente dependientes y existe un único punto de convergencia entre lo que quieren ambas empresas. Suena sencillo, pero la matemática necesaria para descubrir ese punto de convergencia es complicada, y requiere del trabajo en equipo y el intercambio de información de parte de ambas compañías.
EDITORIAL. LOGÍSTICA .LA 