Todas las empresas enfrentan en mayor o menor medida un dilema: ¿Cuánto comprar?. Aún las empresas de servicios dependen de elementos físicos que son usados para ofrecer dichos servicios y de los cuales deben mantener inventarios, así que esta importante decisión está presente en cualquier industria. Conozca aquí la estrategia de Transhipment, usada cada vez más en el mundo para minimizar el riesgo de abastecimiento: comprar muy poco o comprar demasiado.

Por lo general las empresas deben abastecerse de productos y materiales enfrentándose siempre a un panorama incierto; casi nunca se sabe con completa certeza cuántos productos se venderán, cuántos de ellos se dañarán por errores de manipulación o accidentes, cuántos de ellos serán devueltos por fallas de calidad o empaque defectuoso, etc., y las empresas deben estar preparadas para responder a todos estos escenarios.

Desafortunadamente no se sabe cuál de los casos que enfrentan las empresas es más perjudicial. Comprar demasiados productos que no serán utilizados representa enormes pérdidas y riesgos para la compañía, además de costos elevados de capital, de mantenimiento de inventarios y de seguros. Por el otro lado comprar cantidades insuficientes representará pésimo servicio al cliente, problemas de incumplimiento de contratos o acuerdos comerciales y, de presentarse continuamente, generalmente implica perder clientes importantes y ganarse una mala reputación en el mercado que será difícil o imposible de borrar.

Este escenario tiene un nombre específico, que ha sido estudiado ampliamente en el mundo académico de la administración de empresas y la investigación de operaciones: se denomina «Newsvendor Model» o «Modelo del Vendedor de Periódicos» y se llama de esta manera porque es el problema que enfrenta precisamente un vendedor de periódicos y revistas: si compra demasiadas unidades y no las vende, perderá el dinero que invirtió en ellas, pues un periódico del día de ayer no será adquirido por ningún cliente. Por el contrario, si compra muy pocos, dejará de venderlos y perderá no sólo el dinero que pudo haber ganado, sino que el cliente se lo comprará al vendedor más cercano, su competencia.

El tema central de este corto artículo no estará enfocado en tratar el Newsvendor Model, sino que estará centrado en una de las varias estrategias existentes que han sido diseñadas para minimizar este doble riesgo que las empresas usualmente deben enfrentar. Hablaremos puntualmente de la estrategia de Transhipment, que establece acuerdos entre empresas que venden los mismos productos para que, trabajando juntas, puedan disminuir sus riesgos. Otra de estas estrategias ya fue tratada en un artículo previo, donde hablábamos de la Centralización para reducir los efectos adversos de la Supply Chain, y así como estas, existen numerosas estrategias que se enfilan en esta dirección y buscan reducir el riesgo de las empresas en cuanto a su abastecimiento.

Transhipments.

La palabra más cercana en Español a la palabra inglesa «transhipment» es «transbordo», pero desafortunadamente esta traducción directa es un tanto inexacta, pues lo que sucede en realidad no es un transbordo de productos entre empresas, sino más bien un acuerdo de venta de productos excesivos entre ellas. Usaremos la palabra Transhipment para evitar confusiones.

En resumen, en la estrategia de Transhipment una empresa vende sus productos a la otra, a pesar de ser competidores. Por supuesto, una empresa sólo vende productos que sabe que ya no necesitará más, y se los vende a una empresa que en efecto los necesita para poder cumplirle a sus clientes con los pedidos. De esta manera la empresa vendedora está solucionando su problema de exceso de inventarios, y la empresa compradora está solucionando su problema de falta de productos para cumplirle a sus clientes. Suena sencillo, pero en la práctica no lo es.

El ejemplo más claro de esta situación es la de los supermercados o tiendas comercializadoras de cualquier producto. Tiendas independientes venden el mismo producto, ambas realizan pedidos con cantidades específicas al proveedor de dicho producto y lo hacen con anticipación a las ventas para poder satisfacerlas posteriormente. Sólo cuando las ventas se vuelven realidad, ambas tiendas pueden saber si de hecho compraron muy poco o demasiado. Es ahí cuando, según la situación, pueden ejecutar una transacción de Transhipment.

Comencemos con los aspectos más lógicos del asunto:

• La empresa que vende su exceso de productos tiene que venderlos a un menor precio que el original, pues de lo contrario sería más económico para la empresa compradora adquirirlos directamente del proveedor.
• La empresa vendedora tendrá que hacerse cargo de los costos de transporte de los productos, mientras que la empresa compradora tendrá que  pagar el precio que la empresa vendedora acuerda con ella.
• Ambas empresas saben su situación (exceso o falta de productos) luego de haber comprado sus cantidades iniciales y luego de haber conocido cuál será su demanda. No antes.
• El intercambio de productos entre ellas es posible antes que de que sea necesario satisfacer la demanda conocida. Por ejemplo, en horarios nocturnos, fines de semana, etc.

Complejidad del Problema.

Esta transacción parece simple, pero las dinámicas que surgen detrás de la existencia de un acuerdo como este son muy complejas. El hecho de que exista este tipo de acuerdos entre empresas del mismo nivel o posición en la supply chain, detona enormes cambios de comportamiento y formas de abordar el asunto para cada uno de los participantes. Las siguientes situaciones se presentan de inmediato ante la presencia de estrategias de Transhipments en una supply chain:

• El proveedor, al enterarse de que sus clientes están haciendo Transhipment (y por ende no comprándole las unidades faltantes a él), rápidamente intentará incrementar el precio de los productos.
• Las empresas vendedoras, al saber que están realizando Transhipments, modificarán sus comportamientos y decisiones de compra pues saben que tienen la «libertad» de asumir mayores riesgos en cuanto a su abastecimiento estratégico.
• El riesgo de «comprar muy poco» no siempre es igual al riesgo de «comprar demasiado», pues la estructura de costos de la empresa puede significar grandes diferencias al respecto.

Como si estos factores fueran poco, existen características de la supply chain y las empresas mismas que hacen que el asunto se complique aún más. El hecho de que ambas empresas vendan el mismo producto en el mismo mercado, que sus operaciones y sus metas sean diferentes, etc., influyen en la complejidad del problema:

• Que ambas empresas vendan el mismo producto, probablemente en el mismo mercado o en mercados vecinos, implica que existe correlación entre los niveles de demanda de ambas empresas.
• Ambas empresas son conscientes del acuerdo, y sus decisiones están dadas en función de las decisiones de la otra. En otras palabras, una de las empresas podría pensar que puede ordenar una menor cantidad de productos ya que, si es necesario, usará las unidades que su contraparte tiene en exceso. Pero, también debe saber que es muy probable que la otra empresa esté pensando exactamente lo mismo, creando una situación de mutua dependencia en cuanto a decisiones y ejecución.
• Las estructuras de costos suelen ser diferentes entre las empresas, y esto significa que lo que es la mejor opción para una de ellas probablemente no será la mejor opción para la otra.
• La configuración de la supply chain y los costos relacionados pueden hacer que los intercambios de productos entre empresas sean asimétricos, o sea, que una empresa pueda recibir productos pero no enviarlos, creando lo se conoce como Transhipments Unilaterales. Esto puede suceder a causa de costos excesivos, problemas logísticos o tecnológicos, regulaciones y restricciones comerciales, etc.

¿Cómo solucionarlo?

Este problema se complica rápidamente a medida que se va contextualizando en el entorno real de las interacciones de la industria. Aún así, tiene solución y llegar a un acuerdo sostenible y equitativo para ambas partes es posible definiendo niveles de operación que beneficiarán a las dos empresas que hacen parte de esta iniciativa. La respuesta es ofrecida y alcanzada por la aplicación de metodologías que desde la ciencia responden a este tipo de sistemas: la Teoría de Juegos y la Simulación.

Sin entrar en los detalles técnicos del tema, podemos describir cómo es que estas dos herramientas de análisis cuantitativo permiten llegar a una solución clara a un problema tan intrincado como el que surge de la dinámica de Transhipments y todas las motivaciones que giran en torno a ella.

Teoría de juegos.

Este método de análisis permite llegar a una solución que existe en la mitad de las expectativas, decisiones y posibilidades entrecruzadas de dos agentes o «jugadores» que toman decisiones simultáneas y que además tienen en cuenta lo que su contrincante haría lógicamente para buscar su propio beneficio. En el caso de Transhipments, cuántas unidades ordenar de productos por parte de cada una de las empresas es la variable a definir, y esta decisión mutuamente dependiente es lograda a través de la teoría de juegos y sus soluciones. También es posible alcanzar otras respuestas, como el precio unitario al cuál establecer el precio de Transhipment que logra equilibrar la situación para ambas empresas: un precio unitario de las unidades intercambiadas que no es demasiado caro ni demasiado barato para cualquiera de las dos empresas que requieran enviar o recibir productos.

Simulación.

La simulación juega un papel fundamental en este tipo de soluciones, pues las soluciones encontradas a través del uso de la teoría de juegos son momentáneas, es decir que la solución que se encuentra es una solución al problema en ese momento, con la situación específica de nivel de demanda, excedentes o falta de productos en esa única ocasión, y no en la anterior ni en la siguiente. Por eso es necesario evaluar cientos de miles de escenarios repetitivos y dinámicos, para lograr definir cuál es la mejor configuración del sistema a largo plazo y asegurarse de establecer un esquema que será beneficioso para todas las partes a futuro.