El efecto látigo, o bullwhip effect, es un fenómeno que se encuentra fácilmente en cualquier cadena de abastecimiento y que supone enormes inconvenientes para las empresas que hacen parte de ellas. Es el componente que se estudia en el famoso «juego de la cerveza». Conozca aquí la verdadera dinámica que hace que el efecto látigo juegue un papel tan importante en logística y supply chain.

El efecto látigo se refiere a la manera en que compartimos información, puntualmente respecto a la información de niveles de demanda y disponibilidad de productos a lo largo de una supply chain.

Diferentes empresas que hacen parte de una supply chain y que tienen comunicación insuficiente o incluso inexistente respecto al comportamiento de la demanda crearán entre todas el que se denomina «efecto látigo», donde la verdadera cantidad de productos que compran los consumidores finales se ve distorsionada y amplificada hacia atrás a lo largo de la cadena de suministros. Se le llama «efecto látigo» porque la inexactitud de la información va creciendo y expandiéndose a medida que más y más miembros de la supply chain la procesan y la retransmiten a sus proveedores.

El efecto látigo explicado en tres pasos:

1. Origen de la información.

En esencia, en una cadena de abastecimiento el punto de venta sabe exactamente cuántas unidades de un producto ha vendido y tiene la mejor proyección de cuántas venderá. Aún así no pedirá exactamente esa cantidad sino un poco más para intentar garantizar la disponibilidad de ese producto ante una posible demanda mayor, asegurando sus clientes y su nivel de servicio. Esto tiene sentido: está claro que como consumidores dejaríamos de comprar en un supermercado que la mitad del tiempo está desabastecido.

2. Propagación.

Esta dinámica continúa, y así el proveedor del supermercado también aumenta sus niveles de producción, de inventarios y de pedidos a sus propios proveedores, para asegurar la venta al supermercado cliente. La dinámica se repite: obviamente una cadena de supermercados dejaría de hacer negocios con un proveedor que la mitad del tiempo está desabastecido y no puede responder a sus pedidos, obligando implícitamente a sus proveedores a incurrir en niveles de operación y pedidos que están inflados.

3. Distorsión sistemática.

De esta manera, al llegar a los productores de materias primas y componentes esenciales del producto, la información ya está lo suficientemente distorsionada como para que se presenten enormes problemas, ineficiencias, y especulaciones respecto a los niveles de demanda del producto, el precio de las materias primas, etc. Esta dinámica del sistema hace que los miembros de la supply chain que se encuentran más arriba (o atrás) deban enfrentarse a una volatilidad artificialmente inflada de las señales de demanda.

El Juego de la Cerveza.

Este es un ejercicio didáctico creado por Jay Forrester en el MIT (Massachussets Institute of Technology) en la década de 1960. Su intención es la de explicar de manera sencilla y evidente la dinámica de sistemas detrás del comportamiento que surge a partir de la manera en la que nuestras industrias están organizadas y cómo es ineficiente la interacción de la información bajo la manera tradicional de hacer negocios (intercambio de órdenes de pedido sin colaboración respecto a planeación de demanda). Su juego logró los objetivos y se convirtió en un ejercicio clásico en la enseñanza de negocios a nivel mundial. Hoy en día la mayoría de universidades y programas de administración de empresas, ingeniería industrial y supply chain management lo usan en sus programas académicos. También hace parte del arsenal de «innovaciones» que muchos consultores tienen para ofrecerles a sus clientes.

El verdadero culpable del efecto látigo: Propagación de la Variabilidad.

La Propagación de la Variabilidad es la que hace que este fenómeno se presente. La demanda nunca es estable: está claro que un supermercado no vende exactamente la misma cantidad de un mismo producto cada semana. Hay semanas de ventas más altas, más bajas, y temporadas de variaciones que obedecen a muchos factores: clima, economía, salarios, moda, temporadas y festividades, etc. Así, un supermercado (el punto más cercano a la demanda verdadera) debe enfrentarse a la variabilidad de sus ventas. Esta variabilidad se transmite también hacia los proveedores, pues el supermercado no pide siempre la misma cantidad de productos, y continúa sucesivamente a lo largo de la cadena de abastecimiento.

Interacción de diferentes variabilidades.

La variabilidad de la demanda es una, pero hay muchos otros comportamientos que también sufren de variabilidad. La capacidad de producción, la respuesta a tiempo ante pedidos, los accidentes y la obsolescencia de productos en bodega, la llegada a tiempo de las materias primas, la congestión en la distribución de pedidos… estos y muchos más procesos sufren de variabilidad en la realidad operacional de todas las empresas, haciendo que cada una de ellas intente agregar holguras de tiempo, productos y recursos a sus operaciones para segurarse de alguna manera de ser capaces de responder a sus clientes. Incluso factores psicológicos influyen en esto, tal como lo discutíamos en este artículo anterior acerca del comportamiento en la toma de decisiones en supply chain.

Comportamiento no lineal.

Desafortunadamente la variabilidad no tiene un comportamiento lineal, y comienza a acumularse y a amplificarse a medida que más variabilidad es agregada al proceso. No es una sorpresa que mientras más hacia atrás miremos en una cadena de abastecimiento de cualquier producto veamos un incremento en los tiempos de espera, plazos de pedido, y marco temporal para hacer negocios.

Tomemos como ejemplo el vino:

• CONSUMIDOR (instantáneo): Un consumidor puede ir al supermercado y comprar una botella de vino en ese mismo momento. Si no hay la que él o ella prefiere, puede elegir otra marca, otra vendimia e incluso otra bebida.
• SUPERMERCADO (semanal): A su vez, el supermercado no puede hacer pedidos cada cinco minutos, sólo puede pedir a su proveedor de vinos cada ciertos días o cada semana.
• DISTRIBUIDOR (mensual): Por su parte el distribuidor de vinos sólo puede hacer encargos al importador cada varias semanas o cada mes.
• IMPORTADOR (semestral): El importador trae vinos sólo dos veces al año del lugar de orígen del vino en grandes embarques por vía marítima.
• PRODUCTOR (anual): Yendo más hacia atrás, la empresa productora de vinos sólo puede fabricar una vez por año y probablemente para hacer negocios con ella sea necesario hacerlo con dos o tres años de anticipación, pues sus siguientes vendimias están negociadas con otros clientes.

De esa manera, un consumidor normal puede adquirir una sola botella de vino en el momento que desee, pero hacer negocios con el productor de ese mismo vino implicaría negociar cosechas enteras con años de anticipación.

Modelos de propagación de variabilidad.

Existen diferentes modelos cuantitativos para medir y explicar la variabilidad y sus dinámicas. Adicionalmente esos modelos están construidos para escenarios específicos ya que sus dinámicas son fundamentalmente diferentes. Así, la variabilidad de un proceso se comporta diferente si se trata de una interrupción programada (mantenimiento, temporadas de negociación, etc), que si se trata de interrupciones inesperadas (fallas imprevistas, accidentes, etc). En este artículo no revisaremos los modelos matemáticos en detalle, y queda en la curiosidad e interés del lector indagar al respecto.

Cabe aclarar que estos modelos son usados en aplicaciones muy amplias y que pueden ser (y generalmente son) extendidos y adaptados a cada situación específica que desea ser modelada y cuantificada.

Algunos de estos modelos matemáticos se ven así:

Aprender por su propia cuenta sobre el Juego de la Cerveza y la Propagación de la Variabilidad.

Si desea aprender más sobre el tema, aconsejamos visitar este portal web y los muchísimos otros recursos disponibles en internet y en libros de texto.

http://www.beergame.org/